任正非(Ren Zhengfei)的班底,索爱还未得逞
分类:科学技术

原标题:华为还未成功,同志仍需努力

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时代赋予了创业者的使命,资本催熟了多少商人,商业繁荣的背后从来都不缺淘金者。而又有几人站在风口浪尖,却能指挥若定呢?资本市场和经济环境多变,危机四伏。从来也没有一家企业一帆风顺,但至少好的管理系统和执行力能够规避很大风险,有的企业追求短期盈利,有的企业做长远打算,作为企业的领导决策者,这艘大船将开往何方?或遇风浪,或遇潮汐,稍有不慎,将危机重重......

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虽然这些年国内走出去的企业有很多,但是高新技术企业的龙头还要数华为。不管是技术上还是管理上都堪称国内企业学习之典范,这是一家按照中国思维发展起来的世界级大型科技公司。中兴事件之后国内又一次掀起了芯片热潮,从中国组装到中国制造,再到中国创造还有很长的路要走,这是机遇也是挑战。

作者:郭儒逸

华为的案例使许多创业者深受启发,如今的上市大潮迭起,国内的老牌企业哇哈哈蠢蠢欲动,老干妈谣言四起,华为成了人们关注的焦点,华为和任正非的那些事儿让人感动,鼓舞人心。那么华为到底是怎么崛起的呢?

来源:商业人物

华为靠什么起家

1987年,当怀揣辛苦筹集来的2.1万元资金创办华为时,任正非和他的五位合伙人可能都没想到,这家默默无闻的小公司会在30年之后成为“封神”般的全球通信巨头。从最初的六个人到目前超过18万名员工,向来低调和神秘的背后,究竟是谁在运作着这家巨无霸公司?

1987年,任正非为生活所迫被迫下海创业,一个偶然的机会,一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备,有过几次这样的经历,尝到了甜头,于是任正非萌发出自己干的想法。当时43岁的任正非被迫离开国企,也是从这时从一个代理商转变为一个创业者。

特色持股

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华为去年营收首次突破千亿美元,净利润达85亿美元,稍逊于腾讯和阿里巴巴。尽管规模庞大,但华为内部架构看起来并不十分复杂。

当年用2.4万注册了华为,在华为公司成立后,任正非凭借深圳地区政策优势,从香港低价进口产品,再以高价销售到内地,从中赚取差价。这让华为赚了第一桶金,在销售设备的过程中,他看到了中国电信行业对程控交换机的机遇,而当时的通讯设备几乎依赖于进口,有美国的、日本的、德国的西门子等,国内没有一家可以做交换机的企业,民族企业根本没有立足之地。

华为官网显示,目前集团层面共有15个职能平台,包括人力资源、战略Marketing、财经系统、总干部部、公共及政府事务、法务、内部审计等,其中不少是被华为员工称为“机关”的部门。职能平台之外是业务部门,按照不同客户类型分为运营商BG、企业BG、网络产品与解决方案、Cloud&AI产品与服务,以及消费者BG。在集团层面之外,就是华为在国内外市场的区域组织。

后来国家给予了正策上的帮助和支持,华为的科技制造逐渐有了起色,首先这个方向是对的,此次孤注一掷没有让任正非失望。华为采取了农村包围城市的销售策略:先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场,步步为营,最后占领城市。

华为目前并未上市,这个庞大组织的全部股份均为员工所持有。在当前的18万名员工中,华为的持股员工数达到8.65万人。

到了90年代末21世纪初期国内的高兴技术产业和通讯迎来了最好的发展时机,此时的华为有了10多年的积累,有一定的用户和资金,并在通讯领域有了自己的技术管道和成果,从那一刻开始华为的业务走向了世界,直到今天依然走在科技前沿。

按照规定,股东会作为华为的权力机构,由工会和任正非两名股东组成。而工会行使股东权利的机构,就是由115名代表组成的持股员工代表会,这些人也构成了华为实际上的骨干团队。

华为的三次危机

华为持股员工代表会的任期为五年,最新一届刚刚在三月份完成换届。这115人的名单可谓豪华,不仅囊括了华为全部董事会成员和监事会成员,冲杀在一线的优秀指挥官们也纷纷榜上有名。任正非在3月底的一次内部讲话中称,“持股员工代表会将行使华为最高权力,管理和控制公司。”而华为董事会和常务董事会,也均需在持股员工代表会的授权下进行管理和决策。

第一次是华为创立初期,靠代理交换机业务起家,并因此而赚到了公司的第一桶金。但是自这个时候起,华为就积极地进行了研发,从一些小型交换机开始,慢慢的进入到中型、大型交换机领域。当时的华为立足未稳。

作为华为的精神领袖,任正非过去多年一直在稀释手中的股份。目前其持股比例仅为1.4%左右,不过手中仍然拥有针对重大事务的一票否决权。这个原本有截止期限的“一票否决权”,在任正非感受到英国脱欧公投带来的触动后被继续保留。在他看来,这样可以避免“一个企业的命运被投票所轻易葬送。”

市场上有诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、富士通等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。国产交换机的局面就在夹缝中飘摇欲坠。研发资金不足,产品也卖不出去,企业到了生死存亡的时刻,任正非痛定思痛之后决定走农村市场,这条路很漫长但是可以让华为勉强能够活下来。

17名“老兵”掌帅印

第二次危机是1998年,华为走过了10个春秋,华为还是一个游击队,基本靠组装和小量的技术产品在国内有一定的市场份额,客户的发展受到前所未有的瓶颈,销售业绩逐渐下滑,华为缺少核心技术的短板已经凸显无疑,在管理上也遇到了挑战,企业产品的研发没有系统的理论指导和市场前景,华为再次陷入了困境,华为内部决定学习国外先进的管理技术和经验,请专家派人员学习,后来选择了思科和当时的IBM,这两家企业尤其在技术上给了华为很大的帮助。逐渐使华为从游击队变成了正规军。接下来的阶段就是从2002年开始的“优化应用阶段”,在实际产品开发中不断摸索和市场对接的方式,解决了市场需球和客户增量的问题。

处在权力顶端的持股员工代表会,在去年3月选举产生了华为董事长和新一届董事会成员、候补董事。

从2005年开始华为在之前IPD推行成果的基础上,适应自身需要结合CMMI和敏捷思想,做一些结合本地化项目和管理上的创新。

华为董事会目前有17名成员,梁华接替担任董事长一职近20年之久的孙亚芳,成为华为对外新的掌舵者。除此之外,成员中还包括郭平、徐直军、胡厚崑和孟晚舟四名副董事长,以及分别在运营商业务和消费者业务上担当重任的常务董事丁耘和余承东。而近来卷入舆论漩涡的华为海思总裁何庭波,则位列非常务董事。担任华为CEO一职的任正非,也是17名成员之一。

第三次危机是受世界市场的影响,华为的发展需要更大的市场增量维持企业高速运转,数以万计的员工嗷嗷待哺,世界市场通讯服务恰好需要华为这样的企业,当时必须通过向外界延伸和拓展才能发展起来,以前,华为的客户只在运营商层面,包括中国电信、中国移动等等。在转型之后,华为不仅仅做运营商企业(运营商BG),而且做了很多的行业客户、企业客户(企业BG),同时也会面向终端的消费者。其中,面向终端的BG主要包括面向手机类产品以及最终面向消费者的一些业务部门(消费者BG)。因为这三种BG的客户属性差异特别大,彼此的关注点,以及整个供应链的流程,包括研发流程、需求的管理流程、营销等流程的差异都非常之大。也给华为的管理带来很大的挑战。

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在这个过程中,消费者BG也经历过巨大的阵痛,但是在业务设计的核心控制点上的考量是,在整个手机终端领域,即使最终我们在硬件上不能盈利,至少还可以从芯片上寻找利润空间。这是我们非常重要的一个思考维度。

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应该说,华为每次危机的战略转型其实也都面临着外在的环境,包括客户的变化、机会的变化以及竞争格局的瞬息万变等等。为了应对这些变化,华为能够将全球最顶级专家聚集在一起,共同对其进行研讨、检视和识别,最终,这种集体的智慧可以形成统一的攻势。可以想像,其中的投入也是比较惊人的。华为经历3次重大危机而不倒,还有一个原因就任总会念紧箍咒。

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华为的紧箍咒

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华为任正非就像唐三藏一样,会念紧箍咒,过几年就说华为的寒冬来了,又过几年说华为的发展已近到了生死存亡之际了,他一直强调的就是我们随时可能被妖怪吃掉,但是大家的目标很明确,就是“取经”。内忧外患季节,员工自愿加班,忘我工作。华为的管理是中国传统文化和西方的科技理念融合,创立了任正非式的管理模式。这种模式是不可复制的,只属于华为。

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任正非本人行事极为低调,很少接受媒体采访,以至于很长一段时间媒体竟然找不到任正非的照片,任正非的低调,更是一种极度的清醒,避免了自己和华为被鲜花和掌声弄晕,同时,他又在时刻的敲打华为。

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其实华为也和大多数中国民营企业一样存在着裙带关系,这几乎是国内大型企业所不能够根除的。而一直令业内有争议的是,孙亚芳名义上是华为的董事长,但真正的决策者是否仍然是任正非,如果任正非一朝老去,犹如釜底抽薪。华为的精神领袖也是个软肋。

图片来源:华为官网

目前华为的几个关键岗位如研发、采购、财务、人事等,仍然是任氏家族把持。主管采购的弟弟任树录、主管财务的女儿孟晚舟以及任正非的亲妹妹郑黎主管人事CSR,任正非的儿子任平则在人事、IT领域担当要职,要害部门全部为亲属把控。

这是任正非最为倚赖的班底。

老一辈企业家的身上或多或少有不敢放权的担心和忧虑,哇哈哈宗庆后到现在也没有交给女儿实权,可能是没到火候或者其他,大企业这种管理弊端始终存在无可避免,但是华为任正非的驭人之术已经到了炉火纯青的地步,这些管理弊端并没有制约华为的发展,而且战斗力超强,想要一支虎狼之师持续战斗的,最终还得靠有优质的分配制度。

其实在孙亚芳之前,华为并没有董事长一职。1999年,入职华为七年的孙亚芳在任正非力荐下被股东会选为董事长。任正非当时的考虑是,自己由于年龄关系没有精力去处理复杂的社会关系,而时年44岁的孙亚芳正长于解决这类问题。于是,孙亚芳对外、任正非主内,成为此后20年华为的一个特色。直到比孙亚芳年轻9岁的梁华完成接班,这一格局才被打破。

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